新學歷無用論
(轉載自2003/6/1《數位時代雙週》第59期／盧諭緯
未來5年的「大人才學」是「製作人」時代，痛擊高學歷世代！
學歷，曾是台灣企業任用人才的絕對標準；但是這個數十年屹立不搖的趨勢已經悄悄在改變，因為大學畢業生和碩士的供給大幅增加，產品與服務的生命週期大幅縮短，而所有企業都置身更變動的競爭中！
企業老闆夢寐以求的「製作人」型新人才，有哪些核心特質？不論是對企業或個人，如何培育與自我轉化成「製作人」？
在每天 SARS
消息的疲勞轟炸中，世界第一大筆記型電腦代工廠廣達電腦舉行研發中心動土典禮的新聞，格外顯得特別，投資近50億、預計設置5000人研發團隊的大手筆，不得不佩服董事長林百里的豪氣。
然而，每問起林百里經營事業的挑戰之處，他總是回答：「人才難找啊！」
不只是林百里有這樣的煩惱。
台灣最大TFT-LCD液晶面板廠友達光電，在去年底大規模舉辦了三場徵才活動，應徵履歷高達2千多封，但只有不到一半的人獲得第二關的面談機會。友達光電總經理陳炫彬指出：「有人」跟「有人才」是兩碼子事。
林百里與陳炫彬的感嘆，凸顯了台灣當今人才市場供需失衡的窘境──傳統定義下的「好人才」很多，但企業卻覺得大部份都不符合需求－－高學歷的員工，未必能扮演企業當下成長計畫的中堅，「他們缺乏新能力，」陳炫彬指出。
高學歷人才不再奇貨可居，一個主要理由是台灣一下子供給太多，使得企業與企業間的激烈競爭，不再能透過人才產生差異。根據內政部戶政司的資料，1997年時，台灣15歲以上人口中，具大學學歷的人數為80萬人，研究所人數為8萬多人，但截至去年為止，大學學歷的人口，超過132萬，研究所人數也高達24萬人，5年的時間，「碩士」供給量成長3倍，而「學士」則成長160%。
這是個過剩的年代。這也意味著職場上有得是太多類似的人、類似的教育方式、然後只能類似的工作。
事實上，人才失衡的問題，不單來自於數量的大幅膨脹，學校訓練與企業需求間的落差，更是企業說不出的苦處。
「你說，有哪個學校有教液晶相關的技術？不要說是系所了，連個課程都沒有，」友達陳炫彬搖搖頭，「學校固然不是職業訓練所，但至少對產業的變化要多一點掌握。」
一窩蜂則是另一個問題。「幾年前我們在講DSP（數位訊號處理器，為手機中的關鍵IC）設計人才不夠，結果這一兩年人一下子變得有些過多，學生變得只看當下市場需求，可是市場變化這麼快，今天的熱門，等畢業的時候，有可能都已經過時了，」美商德州儀器總經理郭滄賀舉例，像處理高階運算的DSP人才，三年前還找不太到，現在已經有點過剩了。
「學校生活不等於社會生活，」宏碁科技大中華區總經理林顯郎說，學校所教的只是讓你對某種專業領域有基本的理解，但很多人總把這兩件事混為一談。「第一名的學生，不一定就是好的人才。」華碩電腦董事長施崇棠說，現在的競爭環境，跟以往不太一樣了。
科技進步神速，供給超過需求，資訊傳播快速，顧客從不吭聲的小老鼠，變成不時怒聲大吼的獅子，以前3年才能做到的事，現在必須3個月完成，然後是3分鐘，也許會變成3秒鐘也不一定，企業面臨「全面競爭」的時代。
台灣企業科技業的感受特別深刻。中國的興起，過去勞動力為主的生產結構，使得企業不得不面對轉型的壓力，同時在供應鏈的效率運轉之外，客戶更開始要求要「有想法」，而所謂的想法，除了專精，還要有更廣的市場視野，與整合資源的創意。
「專精的人才我們當然持續需要，但我更期待有『系統』概念的人才，」施崇棠舉例，如果電機工程師可以懂一些屬於機械運作時的「熱能」問題，在設計筆記型電腦線路的時候，就可以有一些新的創意出來，「沒有系統的觀念，就看不出事物的關聯性，但現在競爭的差異，往往就是在這些小地方，」他強調。
台灣網路設備大廠友訊科技品牌業務處資深處長徐行也說，「以前我們要的人是可以對內協調，現在必須能對外溝通。」同樣是掛著品牌經理的工作，以前只要確保生產準時、品質良好、如期交貨，現在需要能夠收集大量的市場資訊，加速產品開發的速度，還要將心比心揣摩消費者的心思，「我們要比消費者更早知道他們的需求，」徐行分析。
什麼樣的人才，是當今變動競爭環境裡的企業最愛？歸納各家企業負責人的期望交集，就是一種稱之為「
製作人的第二項能力特質，是「調製配方」的第六感。
英國企管專家韓第（Charles Handy）指出，企業不再只是「雇人」，而是能「組織一群能人」，集合施展想法的資源，提供人們實現想法的舞台，然後也解決某些特定的問題。
全球前三大、台灣第一大工業電腦製造商研華電腦，自去年下半年開始，在人力資源的規劃上做了相當程度的調整。「我們將找人的思維改成『因人設事』，只要是好的人才，就先找進來，然後再依據專長，給他可以表現的空間，不應該是因為現在沒有這樣的職缺，而放掉一個好的人才，」研華電腦人力資源部總監文智慧說，企業面對快速的變化，「我們必須隨時有人可以上場打戰，如果等到面對問題再來找人，就不會贏得好的結果。」
研華也開始採行新的管道發掘人才，讀書會是一個方法。「能力這件是不外乎就是溝通與學習，基本條件齊備了，剩下的問題就不大，」文智慧強調。
愛普生科技則是嘗試以「公開創意市場」的方式，活化人才的思維。「企業要做得好，必須有能發現問題的人、能找到答案的人、還有能執行的人，」邱天元說，愛普生的作法是，鼓勵員工在網路上發表自己有趣的概念性想法，其他員工看到後，如果覺得有可行性，可以把自己的企劃書再回應到網路上，若公司審查委員會覺得可行，就由提案人組織團隊來執行。
「每個人都有創新的本質，但也必須創新不是空想，而是必須經過有步驟與制度的訓練，」邱天元指出，企業必須創造一個容許錯誤的環境，員工才有突破現有框架的可能。
習慣沒有職務
對工作者而言，必須多方接觸不同的工作，習慣「沒有職務」的工作型態，人人身兼多職，卻不以為苦。
安捷倫科技（Agilent Technologies）的卓勝國，1989年加入當時還是叫做惠普（HP）的安捷倫，做的是ERP（企業資源管理軟體）工程師，1995年轉換跑道成為人力資源主管，南轅北轍的工作型態，主管為什麼敢用他？
卓勝國自己分析，「應該是我在擔任公司福委會委員的時候，讓主管看到我不只可以當工程師，也可做好管理的工作，」卓勝國說，做事的方法、原則不會因為工作內容的不同，而有太多的改變，「我們在徵選員工的時候，會很詳盡地詢問他參加過哪些project、扮演什麼角色、學到哪些事情，」卓勝國指出：「光看學歷，不一定可靠；但『經驗』這件事，很難做假。」
去年微軟和世界硬體大廠合推「平板電腦」在業界引起一陣話題，當時宏碁科技負責研發這項產品的筆記型電腦事業線總監甘博隆，剛進宏碁的時候，只是個軟體工程師，後來轉任產品經理，「說實在的，前三年我很迷惘，感覺好像天天在拜託人，而且人家還不一定理我，常常問自己能做什麼事，」過程的確辛苦，但也因此把公司上上下下的資源摸得很清楚，也讓老闆看到他的能力，1998年，他被選派去美國擔任筆記型電腦事業的主管。
甘博隆記得，剛去的時候，對英文、市場都不熟，「不僅被老闆整天打電話盯，還被老外員工挑釁。」然而，就因為有這樣的訓練，當宏碁決定推出平板電腦時，甘博隆就成了這個大案子的主導者，但他不只是下命令而已，從尋找協力廠、內部溝通、行銷規劃，甚至到編寫使用手冊，都有甘博隆參與的足跡，「如果沒有美國那一段經歷，我想我可能沒有今天的小小成績。」
學歷無用，資歷抬頭，我們已經在台灣社會看到一個個沒有顯赫學歷，卻作出驚天動地成績的工作者。
台灣職場的新「學歷無用論」，和日本新力創辦人盛田昭夫40年前首次暢議的時空背景並不相同，在當年，大學名校畢業生不肯彎下腰來，心悅誠服接受組織的領導，盛田昭夫因而有此感嘆。但在21世紀的全世界，能彎腰的大學和碩士畢業生太多了，企業推動差異化成長、變動式競爭，需要的是「超越學校教育」的自我學習智慧、整合資源能力；要做個「製作人」，是更簡單，卻也更難了。
盛田昭夫本身就是個「超級製作人」，他因為慢跑時看到街邊放錄音機跳舞的場景，異想天開地和新力同事一起發明了隨身聽，由他的啟示看來：找到自己最愛的職場，應該就是培養自己成為製作人的第一步吧……。
如果你是台灣今年畢業的碩士生，別高興太早－－你身邊可是有24萬個競爭者！